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[推荐]《从0到1》可能是迄今为止最好的一本商业书

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2014年的年关岁末,有本书频频出现在各种年度书单中抓住了我们的眼球—— 《Zero to One》,这本预售就立刻占据美国亚马逊排行榜第一名的新书,被一批创业家和企业家评为“迄今为止最好的商业书”。当我们的好奇心不断放大,该书的中文版 终于即将面市,今天虎嗅读点抢先奉送《从0到1》精彩章节,在大势汹涌的创业浪潮里,领先一步。

《从0到1》写得清晰、理性又实际。不只是企业家,每个不满于现状、对世界前景有想法的人都应该读一读这本书。

——《经济学人》

作者简介

彼得•蒂尔(Peter Thiel)

被 誉为硅谷的天使,投资界的思想家。1998年创办PayPal并担任CEO,2002年将PayPal以15亿美元出售给eBay,把电子商务带向新纪 元。2004年做了首笔在Facebook的外部投资,并担任董事。同年成立软件公司Palantir,服务于国防安全与全球金融领域的数据分析。蒂尔联 合创办了Founders Fund基金,为LinkedIn、SpaceX、Yelp等十几家出色的科技新创公司提供早期资金,其中多家公司由PayPal的同事负责营运,这些人 在硅谷有“PayPal黑帮”之称。他成立了蒂尔奖学金(Thiel Fellowship)鼓励年轻人在校园之外学习和创业。他还成立了蒂尔基金(Thiel Foundation),推动科技进步和对未来的长远思考。

布莱克·马斯特斯 (Blake Masters)

2012年在斯坦福大学法学院就读,期间选修彼得•蒂尔的“初创企业”课,将细心整理的课堂笔记发布到网络,引起240万次的点击率。随后,彼得•蒂尔参与将这份神奇的笔记精编成为本书。

前言

商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔· 盖茨不会再开发操作系统,下一个拉里· 佩奇或是谢尔盖· 布林不会再研发搜索引擎,下一个马克· 扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法,你就不是在向他们学习。

当 然,照搬他人的模式要比创造新东西容易。做大家都知道如何去做的事,只会使世界发生从1 到n 的改变,增添许多类似的东西。但是每次我们创造新事物的时候,会使世界发生从0 到1 的改变。创新的行为是独一无二的,创新发生的瞬间也是独一无二的,结果新奇的事物诞生了。

美国的公司,如果不在艰难 的创新上进行投资,不管现在有多挣钱,将来都会以失败而告终。如果我们对已有业务进行调整,获取了它能给予我们的一切,会怎样呢?尽管听起来不可能,但答 案似乎比2008 年的危机更糟糕。今天的“最佳方法”可能会把我们引入死胡同,而最佳途径是未经尝试的新路径。

在 这个世界上,无论私营还是公共机构,管理体系都极为庞大,寻求新的途径就像是希望奇迹出现一样。事实上,如果美国的工商企业想要成功,需要成千上万个奇迹 的出现,这实在是太让人沮丧了,但有一件重要事情除外:人类之所以有别于其他物种,是因为人类有创造奇迹的能力。我们称这些奇迹为科技。

科 技是神奇的,因为它能让我们事半功倍,将我们的基础能力提升到一个新的高度。其他动物受本能的驱使可以建造蜂巢等,但是,只有人类能够创造新事物,想出新 方法。人类决定建造什么并非基于大自然赋予人类的基本选项,而是通过创造新科技,重新改写世界历史。这是我们教给小学二年级学生的基本常识,但是,在这个 不断重复已有成果的世界中,它却很容易被人遗忘。

《从0 到1》一书是关于如何创建创新公司的,主要基于本人作为PayPal和帕兰提尔公司(Palantir )创始人,以及Facebook 和太空探索技术公司等上百家初创公司投资者的经验写就。虽然我注意到许多模式,书中也有所涉及,但是本书绝非成功秘籍。创业秘籍并不存在,因为任何创新都 是新颖独特的,任何权威都不可能具体规定如何创新。事实上,我注意到一个最为重要的模式:成功人士总能在意想不到的地方发现价值,他们遵循的是基本原则, 而非秘籍。

此书源于2012 年我在斯坦福大学所教授的一门关于创业的课程。大学生可能娴于几项专业技能,但是许多人从未学过在广阔的世界中如何应用这些技能。我教授此课程的主要目的 就是帮助学生超越学术专业设定的路径,开创广阔的未来。我的一个学生布莱克· 马斯特斯记下了详细的笔记,在校内外广为传阅。在《从0 到1》一书中,我和他一起对笔记进行了修改,以适合更广泛的读者阅读。相信创新的未来不会只限于斯坦福大学或者硅谷。

精彩文摘

第一章 未来的挑战

每当我面试应聘者时,都会问这样一个问题:“在什么重要问题上你与其他人有不同看法?”

这 个不绕弯子的问题听上去很容易回答,其实不然。它挑战智力,因为每个人在学校接受的知识都是已被肯定的,一定被人赞同。它也挑战心理,因为每个努力去回答 的人都必须说一些他们明知道并不为众人认同的看法,这需要勇气。出彩的回答很少,相对于智慧,这些想法缺少的更是勇气。

通常,我听到的回答都是这样的:

“我们的教育体制存在弊端,亟待改革。”

“美国是非凡的。”

“世界上不存在上帝。”

这些回答都不好。第一和第二个陈述可能是对的,但有许多人已经表示赞同了。而第三个只简单套用了常见辩论中一方的观点。好的回答应该按照下面这种模式:“大多数人相信X,但事实却是X 的对立面。”我之后会在本章给出自己的回答。

那 么,这个反主流的问题和未来有什么关系呢?从小处看,未来只是还没有到来的时刻的集合。但是真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生,而是未来的 世界会与此刻不同。这样看来,如果我们的社会在之后100 年都没有发生变化,那未来就在100 多年之后。如果在之后10 年世界改天换地,那未来就触手可及。没有人能精准地预测未来,但我们知道两件事:世界必然会变得不同,但变化必须基于当今的世界。针对这个反主流问题的多 数回答都是对现在的不同看法,而好的回答应该尽可能地使我们看到未来。

从0 到1:进步的未来

我 们期待的未来是进步的。进步可以呈两种形式。第一,水平进步,也称广泛进步,意思是照搬已取得成就的经验—直接从1 跨越到n。水平进步很容易想象,因为我们已经知道了它是什么样。第二,垂直进步,也称深入进步,意思是要探索新的道路—从0 到1 的进步。垂直进步较难想象,人们需要尝试从未做过的事。如果你根据一台打字机造出了100 台打字机,那就是水平进步。而如果你有一台打字机,又造出了一台文字处理器,那你就取得了垂直进步。

从宏观层次看, 可用一个词代替水平进步,即全球化—把某地的有用之物推广到世界各地。中国是全球化的范例,它的20 年计划就是成为今天的美国。中国已经直接复制了发达国家的有用之物:19 世纪的铁路、20 世纪的空调,甚至整个城市。也许这种复制可以使中国在建设道路上少走几步—比如,不用安装陆上线路,直接实现无线通信,但是,这依然是在复制。

垂 直进步也可以用一个词来概括,即科技。近数十年信息技术的迅猛发展,已经给硅谷冠上了“科技之都”之名,但科技不仅限于计算机技术。任何新方法,任何可以 使事情更易完成的方法都是科技,这才是对科技的正确理解。因为全球化和科技是不同方式的进步,它们可能同时存在,也可能存在其中之一,或是都不存在。例 如,1815~1914 年间,科技迅速发展,全球化也快速蔓延。从第一次世界大战到1971 年基辛格访华,科技发展快,但全球化速度缓慢。从1971 年开始,全球化加快,而科技发展只局限于信息技术领域。

在全球化的时代,不难预见,在未来数十年中世界会更加一体化,更加趋同。甚至连日常用语都显示出我们在某种程度上认为科技时代已经结束,例如所谓的发达国家与发展中国家的划分,表明“发达”国家已经获得了能够获得的一切成就,而落后的发展中国家只需要奋力赶上。

但 我并不认同。对于上文的反主流问题,我的回答是:大部分人认为世界的未来由全球化决定,但事实是—科技更有影响力。没有科技创新,也许中国能源产量在未来 20 年会加倍,但造成的空气污染同样也会加倍。如果印度的亿万家庭也都像现在的美国家庭那样生活—只用现代工具,结果也将是对环境造成毁灭性的破坏。如果全世 界都用同一种旧方法去创造财富,那么创造的就不是财富,而是灾难。在资源稀缺的今天,丢掉科技创新的全球化不会长久。

历 史进程中从不会自然出现新科技。我们的祖先生活在一成不变的零和社会,在那个社会中,成功意味着从别人手中掠夺财物占为己有。他们极少去创造新的财富来 源,长远来说会导致物资匮乏,人们生活艰难。从原始农业生活开始,到中世纪有了风车、16 世纪发明了天体观测仪,人类社会上万年的时间仅有零星的进步,直到18 世纪60 年代蒸汽机出现再一直到1970 年左右,现代世界才突然经历了一连串的科技进步。最后的结果是,我们继承的社会比之前任一代人所能想象到的都更富足。

没 有一个世代像20 世纪60 年代末我们的祖辈和父辈那样希望这种进步可以持续,他们希望一周只工作4天,能源便宜到不需要计量,度假可以去月球,但这些只是想象。智能手机使我们忽略 了周围,也使我们忽视了周围的事物有多陈旧:只有电脑和通信自20 世纪中叶取得了巨大发展。但这并不是说我们父母那一代对更好未来的期待是错的—他们只是错误地认为这种美好的未来会自己到来。今天我们面对的挑战是创造出 新科技,使21 世纪比20 世纪更和谐、更繁荣。

创业思维

初 创公司往往是新科技的诞生地。从政界开国元勋到科学界的英国皇家学会,到商界的飞兆半导体公司的“叛逆八徒”,人们肩负着让世界更美好的使命而聚成小团 体。对“小团体”这种现象最简单的解释很消极:因为在大组织中发展新事物很难,而单打独斗更是难上加难。官僚阶层行动迟缓,效率低下,既得利益者不愿意冒 险。在功能极端失调的组织中,要想获得晋升机会,告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要。(如果你所在的公司就是这样,你应该现在就辞职。)从另一个极端 说,如果舍弃团体,一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品,却不能创造出整个产业。初创公司遵守这样一个原则,你需要和其他人合作来完成工作,但 也需要控制规模,使组织有效运转。

从积极的角度说,一个初创公司就是说服一群人,一起规划并铸就新的未来。一个新公 司最重要的力量是新思想,新思想甚至比灵活性更重要,而规模小才有思考的空间。这本书提出了在创新之路上获得成功必须要解答的问题:它并不是一本指南,也 不是单纯提供知识,而是一场思维运动。而恰恰每个初创公司都不得不做这场思维运动:质疑现有观念,从零开始重新审视自己所从事的业务。

……

附:目录

前言

第1章 未来的挑战

第2章 像1999年那样狂欢

第3章 所有成功的企业都是不同的

第4章 竞争意识

第5章 后发优势

第6章 成功不是中彩票

第7章 向钱看

第8章 秘密

第9章 基础决定命运

第10章 打造帮派文化

第11章 顾客不会自动上门

第12章 人与机器

第13章 绿色能源与特斯拉

第14章 创业者的悖论

结论 停滞不前,还是临近奇点

致谢

————-以下部分为其他人的笔记摘要———————

第一章:“未来的挑战”:先从独立思考开始

  • 真理都是掌握在少数人手上的

文章开始作者就说道:

当我面试应聘者时,都会问这样一个问题:“在什么重要问题上你与其他人有不同的看法?“

然后跟着一段描述应聘者通常的回答如下:

它也挑战心理,因为每个努力去回答的人都必须说一些他们明知道不为总人认同的看法,者需要勇气。出彩的回答很少,相对于智慧,这些想法缺少的更是勇气。

通常,我听到的回答都是这样的:

“我们的教育体制存在弊端,亟待改革。“

“美国是非凡的。“

“世界上不存在上帝。“

作者给出的回答如下:

好的回答应该按照下面这种模式:“大多数人相信X,但事实却是X的对立面。“

这里有几点我个人的一些不成熟的见解。

第1点: 创业者应该敢于不走寻常路

正如我在虎嗅上另外一篇文章《现在叫你声企业家,你敢答应吗?》中所说到的:

“企业家有一个与生俱来的创新诉求,当碰到一条越少人走的路就会觉得这越是一条应该走下去的正确的道路,这比走寻常路打份工赚份人工来的更有意思。“

以及该文章中描述的企业家应该拥有的三个特质中的第2点:

舍我其谁的自信:健康向上的自信心会让你更容易迈向成功,你将会面对一些将你的方案打击的体无完肤、尸骨无全、面目全非的恶毒的否定派。请坚信你的产品就是这个世界所需要的,且你就是提供该产品的正确的人选。

第2点:创业者要洞察潮流的风向

很 多人说不出究竟有哪些重大事情你是有独特的看法的原因是你自己根本不知道哪些是“独特”的事情。在创业者的角度来说,就是你根本琢磨不透究竟下一波创业浪 潮来自何处。这样的话,你就充其量只能做从1到N的C2C(Copy to China)的量变的创业,永远跨不过从0到1的质变的创新。

在本人虎嗅上另外一篇文章《教你如何找到创业点子》的洞察潮流风向这一小节就谈到了有关创业的这方面的重要性。

因 此,你应该让你的产品在还没有任何竞争者的情况下就进入市场。经验之谈,你不可能在该市场中作为后来人而想后来居上。即使在其他已有的大部分竞争者竞争能 力都不咋滴的鲜有的情况下,也不应该这样做,因为就算只有一个有能力的竞争者比你先进入市场,就会大大的降低你成功的可能性。你必须在别人之前先找到一个 适合创业的潮流趋势,在该市场广开大门的情况下开始大展拳脚。

第3点:开放的思想

企业家应该有宽阔的胸襟和思维去容纳不同的人文,历史,社会学,新技术等。你有自己跟别人对某个重要事物不一样的见解,有可能就是因为你有足够开放的思想和知识让你看到了创新的机遇,所以如作者所言,要有勇气告诉你的面试官。

第4点:真理往往是掌握在少数人手上的

在 我们人类的历史进程中,无数的例子表明只有那20%的“叛逆“的人能够逆风而行,冒天下之大不韪而最终修成正果推动了人类的发展。这既可以应用到科技上也 可以应用到其他方面。如没有乔布斯这班人,我们现在可能还是在争论着谁的手机物理键盘更美观更方便输入,更别说物联网究竟要怎么改变我们的生活了。没有哥 伦布,先不论他的出发点是对是错,那么美国现在可能还是个原始社会。

  • 从1到N VS 从0到1 – 别让自己的小鸡鸡抓在别人的手上

近 几年国内互联网创业上非常流行一种C2C(也就是Copy to China – 拷贝到中国)的创业模式,打的就是一个时间差和地域差。将在国外的如硅谷等已有的创新拷贝到中国来实现,然后因为“中国特色”的各种保护情况,很多人竟然 都做成功了。小的抄袭多如牛毛,大的抄袭也屡见不鲜。如腾讯QQ起家抄袭的就是ICQ,据说微信也不是先行者,而是拷贝WhatsApp 。

这 里我并不是去批判这种抄袭是否正确,因为至少QQ和微信很大程度上改善(注意,只是改善,并不是改变)了我们的人与人之间的沟通方式。这里我更想说的是如 本书作者所言的,这些所谓的创新其实都是一个从1到N的变化。他们只是一个量变的过程。随着互联网的发展,我们已经进入到了一个地球村的时代,很多信息在 某一个小地方发生了就很快的能够传遍世界的任何一个角落。

从1到N你也许搭了别人技术发展的顺风车,但如果我们都是 只考虑为了赚取眼前的利益而不思进取直接山寨的话,对人类来说,我们科技的创新就只会停滞不前;对一个国家来说,我们就只能是被别人牵着鼻子走。所谓一流 企业做标准,二流企业做技术,三流企业做产品,四流企业做服务。标准你都是人家美国从0到1的那些公司给定义的,套用一个朋友Michale Lu的一个鄙俗说法:

你的小鸡鸡抓在别人的手上,你能飞到哪去?

第2章:像1999 年那样狂欢”,小结及词汇解析

本章的目的应该是通过90年代末的互联网泡沫的背景,成因,影响,以及教训来教诫人们,在所有人都疯狂的抛身于洪流热潮之中时,我们要冷静的思考辨识出那些不切实际的大众观点,找到隐藏在这些观点后面的反主流事实。

1993 年Mosaic浏览器的出现等引发大批的投资人涌向互联网市场,大量的资金涌入催生出大量的所谓互联网公司,这些公司在没有盈利或者还没有收益的时候就已 经被鼓吹的身价百倍,引发“非理性繁荣”和导致“资产价格虚增”。大部分这些公司根本没有盈利模式和能力,它们甚至不清楚“企业的目的就是盈利,不是赔 钱”,而更倾向于将占领用户实现点击率看成比利润更权威,更有未来的财务衡量标准。

一家公司如果能挂上个.com的头衔价值即可翻倍。

作者还例举了自己在99年经营的Pay Pal公司,描述了自己当时是如何砸钱去占领用户,并在互联网泡沫破裂前一刻顺利了完成了融资帮助他们赢得了取得成功的时间以度过他们清楚看到的即将到来的难关。

本章最终告诫我们,狂热的追求新科技是正确的。但在大众洪流中被裹夹前行的时候,我们最反主流的行动不是去抵制潮流,而是需要在洪流中不丢失自己的独立思考。

要读懂本章,你需要对以下词汇的含义与源流有所了解:新经济(New Economy)、马赛克浏览器(Mosaic Browser)、九十年代末互联网泡沫、九十年代末亚洲金融危机。

第3章“所有成功的企业都是不同的”:成功企业垄断,失败企业竞争

  • 垄断 VS 完全竞争

Peter Thiel认为垄断并非是个坏事,一个垄断的企业会有更多的金钱和精力去思考未来和善待员工。先说思考未来,我觉得还是可以拿Google作为例子,正式 因为搜索领域的垄断带给了Google百分之九十多的高额收入,让它有足够的金钱和时间去考虑无人驾驶这些也许会改变人类未来的创新。试想如果把 Google划分成几百份的小Google然后作充分的竞争,我相信他们就算有改变世界的心,也没有这份力。

至于另 外一点关于”善待员工“,没有垄断必然没有给企业带来巨大的利润,没有巨大的利润,企业的员工就不可能得到高的收入和好的回报。有更甚者,大家应该对近年 某某康的反反复复的员工跳楼事件屡见不鲜了。我想这一点在这里应该很容易达到共识和共鸣的,所以就没有必要往下详述了。

  • 蓝海 VS 红海

书中分别列举了Google和美国航空公司作为正反两方的例子进行辩证,Google因洞察到搜索这个蓝海市场而起家直到垄断,以低价值高利润而大肆盈利;美国航空公司因处于绝对的红海竞争之中,虽然创造了高价值,但所获得的利润却少的可怜。

  • Michael Porter VS Peter Thiel

和Peter Thiel提倡的垄断相对的是Michael Porter的《竞争战略》。

迈 克尔·波特的《竞争优势》和《竞争战略》出版以来,竞争理论已主导该领域很多年。20世纪80年代以来,企业普遍透过低成本、差异化或专注于某一独特市场 来提高经营效率及竞争力,这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略(血腥竞争)”。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏。

红 海战略的局限性还表现在以下两个方面:首先,在产业分析中,忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,容易误导 企业进入自己不熟悉的领域而采取多元化战略。事实上,同一产业内,企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次,波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争 优势的有效方法,但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。

  • 垄断者谎言 VS 非垄断者谎言

垄 断者为了规避政府审核打击等,往往会通过各种方法隐瞒自己的垄断实质,以便让自己能够在一边做一个”安静的美男子“大把大把的数钞票。所以Google就 把自己称作是一个科技公司,打出了安卓,可穿戴设备,软件产品等牌来中和其搜索的垄断地位,并不断的夸大竞争事实,这样就可以告诉政府:

谷歌只是大池塘里的一条小鱼,我们可能随时被人吞下肚子,我们不是政府正在寻找的垄断企业。(谷歌董事长埃里克 施密特的原语是:我们面对一个极其严酷的竞争格局,消费者有大量的选择去获取信息。)

而非垄断者刚好相反,他们往往过于乐观,倾向于低估市场的竞争以夸大自己的竞争能力,夸大自己的独特性。以致甚至看不到这个市场是否真的存在,以及就算有这样的市场,你是否有足够的技术壁垒来抗拒未来进入者。

  • 列夫托尔斯泰 VS Peter Thiel

与列夫托尔斯泰《安娜 卡列尼娜》所说的——“幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”——相反,针对一家企业的成功与失败,Peter Thiel认为,

“企业成功的原因各有不同:每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同:他们都无法逃脱竞争。”

所以创业者不应该瞄准已经血流成河的红海市场进行创业,而更应该找到大部分人还不认同或者没有意识到的蓝海市场进行切入。

第4章“竞争意识”:雾失楼台,月迷津渡

学 校,家庭给我们布局了很多无谓的竞争迷雾,让我们一直都为了追求一个成绩单的高分而迷失自我,从来就没有去想过究竟你是否真的对数学没有天分,而对文学充 满激情,可以40分钟写出个《杯中窥人》?你对历史不感冒,却对艺术情有独钟,独钟到可以做个成功的画家而避免发动第二次世界大战?(本文作者注:阿道夫 希特勒据说是个非常不错的画家,只是当分数不够没有考上维也纳艺术学院,最终弃艺从政,推动了二战的发生。)

《从0 到1》的作者在本章前一部分也描述了自己的一次迷失经历。读书时盲目的竞争让自己一直梦想能以最好的分数被美国最高法院录取成为书记员,结果却失败了,受 到的严重的打击而意志消沉。而后来却正是因为这次的失败让他从一直的竞争中跳出来进行独立的思考,走了另外一条创新之路,成功之路,更适合自己的道路,最 终创立PayPal, 投资Google,创立投资企业…

少年们,你要冷静的去想想,这个成绩单和这个销售额真的 值得你去跟同学和同事撕破脸皮勾心斗角大打出手吗?有这个时间去做这些无谓的事情,你倒不如跳出这个竞争氛围,好好想想什么才是自己想要的,什么才是更有 前途的,哪里才是新的一片没有开发的蓝海处女地…没有毕业的就好好的有针对性的力排众议的去补充相应知识;创业的就好好去逆流而上,用如本人上一篇“成功 的企业垄断,失败的企业竞争”所说的反潮流的独立思考能力,打造出自己的垄断企业!

对于企业来说,竞争究竟还存在哪些毒害呢?作者Peter Thiel在本第四章中先摆出了两个泰斗级别人物对为什么存在竞争的截然相反的两个观点。

  • 马克思 VS 莎士比亚: 一块猪肉引起的竞争

马克思版本:

按照马克思的说法,人们因为差异才会斗争。无产阶级和资产阶级因为观点与目标截然不同(来自不同的物质环境)而斗争。差异越大,冲突越大

莎士比亚版本:

对莎士比亚来说则恰恰相反,所有的斗争或多或少都有些相似。《罗密欧与朱丽叶》开篇就说:“两家人,同样尊贵体面。“ 这两家人差不多,但是互相敌对。

在商界,企业之间的竞争往往是因为做的产品都差不多才引发竞争,所以莎士比亚的版本比起马克思的版本来得更贴切。试想你一个卖猪肉的和我一个卖软件的,八竿子打不到一块,何来竞争之有呢?

但是,如果我的软件是关于怎么在网上更好的去卖猪肉的的这么一个软件,那么,这就跟传统的猪肉商家产生了相同点了:目的都是卖更多的猪肉。差异化只是别人是实体店,我的可能是O2O。那么竞争就出来了。

最 终的可能是传统猪肉商家联合起来对我进行抵制,设置各种门槛让我要拿到各种牌照才能经营,然后我排除万难拿到牌照开始盈利时,传统猪商各自在我拿牌照的过 程中找人弄出了个和我的软件差不多的只是换了个颜色的软件来跟我一起竞争卖猪肉O2O,而其他企业见我们打得不可开交以为有利可图又插一足进来,最终大家 打价格战,最终市场达到完全竞争,我和各大商家逐个排队在银行楼顶上演跳楼。故事结束…

  • 竞争弊端小结

所以,竞争会带来很多的弊端,这里根据《从0到1》第四章所描述的几点逐一简要列出来:

√ 竞争使我们过分重视过去的机会,一味重复过去的模式。书中举例了移动信用卡读卡器的几何图形之争来描述这个问题,每个入场得企业都想在这红海中分一杯羹,简要得改变下读卡器得形状就作为个新产品推出市场参加竞争。

√ 竞争使人出现幻觉,徒劳去抓一些并不存在的“机会”。书中列觉了90年代疯狂得网上宠物商店这个所谓的“机会”做例子,告诫我们如果非要进行竞争得话,那 么进入市场竞争前要看清楚这究竟是否是一个值得竞争得市场。以下是对当时的佼佼者pets.com的来自“商业潮”的描述分析:

Pets.com, 这个公司有一个非常可爱的玩偶吉祥物,受欢迎程度非同一般,当时曾出现在美国超级碗的黄金广告时段内,也在印到了感恩节大游行的气球上。但是不管这个玩偶 多可爱或者多烦人,Pets.com 依旧不能吸引宠物主人来网上购买狗粮、猫粮,因为消费者购买之后还需要等几天才能拿到货,一刻都等不了。所以,Pets.com 决定靠牺牲运费来换取销量,然而实际上,Pets.com 上销售的宠物用品大部分都是亏钱的。2000 年 2 月,在美国亚马逊的支持下,Pets.com 上市融资 8250 万美元,巨额开支让其苦不堪言,9 个月后成功倒闭。

几乎从一开始,Pets.com 就注定要有这样的结局:尽管有很多人愿意为宠物花钱,但猫砂、狗食物罐头等宠物用品运费高昂,Pets.com 几乎没法从中获利,靠折扣吸引客户的手段更是让其收入状况雪上加霜。

√ 除了给人幻觉外,竞争还让人分心。书中例举了甲骨文的创办人及CEO”拉里 埃里森”和西贝尔系统公司的创始人,”埃里森”之前的员工”汤姆 西贝尔”之间勾心斗角的事情来对这一点进行论证。其实埃里森和西贝尔的相互拆台,并不是他们这种层次的人应该做的事情,但正因为他们相互之间性格和所做的 事情相似,拉近了他们的仇恨,让他们水火不能相容而做出这等低逼格的事情来。 此外Peter Thiel还列举了Informix的CEO”菲尓 怀特“甚至出现对“埃里森”进行个人攻击的这个Cheatshot的事情来进行佐证。

最终Peter Thiel给我们的忠告是,如果我们不能逃离竞争,不能将对手打败,那么就和对手联合。“没有永远的朋友,也没有永远的敌人”嘛。但他也指出了这个建议是 非常难以做到的,因为我们往往放不下个人无谓的自尊和荣誉感,“一介草民为了个人荣誉都作殊死斗争,我凭什么和这个跟我抗争多年多次攻击我的老不死和好及 并肩作战呢?”。 Peter Thiel的说法是,在商界:

“若果你能看出竞争不能带来价值的提升,而是充满破坏力,那你就比大多数人要理智。”

第5章“后发优势”

  • 现金流 VS 利润

作为科技初创公司,我们不要着眼于眼前的利润,很多初创科技公司其实在前几年都是亏损的,要结合一个企业未来的现金流来进行估价才有意义。

作者这里举了几个例子,我这里就引用LinkedIn这个我认为更典型的例子:

2014年初,LinkedIn的市值达到245亿美元 – 对于一个2012年收入还不到10亿美元,净收益只有2,160万美元的公司来说,这已经非常高了。看到这些数字可能你觉得投资者们都疯了,但是这个估值只有考虑到LinkedIn预测的未来现金流才有意义。

  • 垄断企业的特征

一家在未来拥有大量现金流的垄断企业通常综合拥有以下几个特征:

√ 专利技术: 专利技术在某些方面必须比它最近的替代品好上10倍才行。如刚出来的iPad和先行者“XP平板电脑“的比较,谷歌和度娘的比较等等。

√ 网络效应: 如果你的朋友都是用我造的微信的话,你安装个Line应该没什么意思吧。当现在登月还只是少数宇航月和有钱任性的人才能干的情况下,你非要开发个“月地重 力转换仪“来让人戴上后立刻有如在地球上行走一样,那你不失败才怪,单个用户需要为你这个产品分担太多成本了。

√ 规模经济: 垄断企业越大越强:开发一项产品的固定成本(设计,管理,生产,办公地点)需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应,因为产品不需要重复的投入,边际成本趋近于0。

√ 品牌优势: 垄断的公司都有强势的品牌,有如苹果的iPhone;但耀眼的品牌不一定都能做成垄断,有如玛丽莎 梅耶尔的雅虎。没有科技公司可以只靠品牌发展。

  • 建立垄断企业的方法

√ 占领小市场: 一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人,而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择,而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。当年FaceBook发家前所做的就只是满足同学交流需要而已。所以利基市场才大有可为之处。

√ 扩大规模: 最成功的企业会先在一个特定的利基市场进行垄断,然后扩展到相近市场,由核心事业逐渐往外发展。书中举例了亚马逊一开始先花长时间大精力垄断卖书市场,然后到书籍的其他垂直市场如光盘,软件,影像销售等,最后扩张成无所不卖的现在的亚马逊。

√ 破坏性创新: 用科技创新低价推出一种低端产品,然后逐步对产品做出改进,最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。如个人电脑的出现押解大型计算机市场,起初毫不起 眼,之后却成为主导。这里难就难在“起初毫不起眼“, 这个过程中要尽量避开竞争,特别是当你要扩张到相邻的领域的时候,书中也并没有给出详细的分析和答案。

最终Peter Thiel给出的建议是,要实现垄断这个目标就要先主导一个小的利基市场,在这个基础上扩大,直到达到你的预想的长远目标。

第6章“成功不是中彩票”:你属于哪种主义

本 章作者是想告诉大家一个很简单的道理,如本章题目所表达的意思,机会青睐的是有准备的人。不要被成功人士如比尔盖茨等的“太幸运了,生来就具有一定的技能 “,“一半是运气,一半是时机,剩下的则是智慧“ 这样的成功有如中彩票的天命论所迷惑。人家已经成功了,为了显示自己的谦逊而已。

乐观的人迎接未来,悲观的人害怕未来。作者在论证“成功不是中彩票“这个论点之前先提出了四种对未来的态度:

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  • 四种不同主义者对未来的态度

对未来不明确的悲观主义者:一个对未来不明确的悲观主义者看到的未来是阴郁的,但却是束手无策的,所以这种人会喜欢把钱存起来以应对不明确的未来,却也正是因为未来的不明确而不会去进行投资。作者举例说当今的欧洲就是这种情况。

对未来明确的悲观主义者:在对未来明确的悲观主义者相信未来是可知的,但却是暗淡的,所以必须提前做好准备。所以贫困点的就能省则省,有点钱的就会大肆投资掠取金钱以备‘寒冬‘的到来。作者这里认为中国其实就是这种情况。我深表赞同。

对 未来明确的乐观主义者:在对未来明确的乐观主义者眼中,如果计划缜密,工作努力,未来会比现在更好。所以这样的人都不会寄希望于储蓄,而是坚信未来是光明 的,更愿意去投资去开创事业,赚取更大的利益!作者举例认为1950-1970年的美国就是这种情况。我看到这的时候倒是想起了慧眼投资李渊的武则天的老 爸武士彟和投资秦始皇嬴政的吕不韦,他们应该都属于对未来看的很明确的乐观主义者,坚信未来肯定是唐朝李渊或一统天下的嬴政的天下,所以早早就对他们进行 的投资,有预谋,有计划的一步步最终获得的无可限量的投资回报率。所以他们可以说是非常有战略眼光的投资人!

对未来 不明确的乐观主义者:一个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会变得越来越好,却不知道究竟有多好,因此不去定制具体计划。他想在未来获利,但是却没有必 要制定具体计划。与其努力数年开发一种新产品,迷茫的乐观主义者选择改进已有的产品。所以进入并主导利基市场,然后规模化的进行垄断,往往会被这些人忽略 掉。

作者在这里花了大量的篇幅去描述最后一点“对未来不明确的乐观主义者“,这当然了,因为在他看来这就是美国当前的情况。但是,无论你处于哪一种主义之中,只要你想打造一个垄断级别的企业,你都需要有一个长期的规划,而不是坐等上天来给你安排。

  • 长期规划优先于机遇

我们不能坐等机会的到来,创业应该有长期的规划和设计,要如苹果和FaceBook这些公司一样有大格局。这里作者举了雅虎收购Facebook事件来说明一个有长期计划的目标明确的企业往往会被人低估其无可限量的未来:

初 创公司的创立者只有对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司,而这是收购者就可能是出价高了;一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉,这就说明买家的出 价不够高。2006年7月,当雅虎公司出价10亿美元要收购Facebook时,我认为如果是我们,至少会考虑一下。但是马克 扎克伯格在会议上宣布:“好了,伙计们,这个会议只是走个程序,10分钟也不用。我们显然不会把Facebook卖掉。“马克清楚他能够领导公司开创出怎 样的未来,而雅虎不清楚。在一个人人看未来都迷茫的世界里,目标明确的企业总是被低估。

当 今流行“精益创业“,作者认为我们要注意“精益“只是一种方法,而不是目标。我认为作者的意思应该是想表达:快速产品迭代是没有错,但是,我们不能只瞄准 这一个或者下一个迭代的目标计划,要打造一个伟大企业,应该有更长远的规划,不要深陷忙碌的迭代当中而忽略了企业未来的方向。

作者洋洋洒洒的这一大章想说的其实就是,无论你是哪一种主义,如果你想打造一个垄断级别的公司的话,最重要的还是需要长期规划,规划优先于机遇。

第7章“向钱看”: 正态分布 VS 幂次法则

本章主要描述的是风险投资中的幂次法则:风险投资中,投资者都努力想从公司创立早期呈指数级的增长中获利,而只有一小部分公司较之其他公司获得了呈指数级增长的价值。相比投资,幂次法则对我们个人对我们创业者也同样重要。

  • 正态分布 VS 幂次法则

在相同条件下随机的对某一测试对象进行多次测试时,测得数值在一定范围内波动,其中接近平均值的数值占多数,大于和小于平均值的频率近乎一样,远离平均值的占少数。这种分布规律称为正态分布。 用曲线表示出来就称为正态分布曲线:

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通常各学校都以10分为一个分数段,统计每个分数段包含的学生数,组成成绩的频数分布统计表。将该统计表各分数段的中值和该组学生数对应点依次制成条形图,形成中间高两边低的成绩频数分布图。

从图中可以看到,成绩为70-75分的学生个数最多,而低于和高于这个分数的学生个数呈平均正态分布状态。

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如 果将Y坐标改成“投资回报“,X坐标改成“所投资公司“,然后平均数左边代表亏本,右边代表盈利,这就成了大多数投资者“撒网式投资,然后祈祷“的理论根 据了。因为他们会觉得这么多公司中只要碰上有一家所投的公司如上图所示能高耸入云,而其他投资的公司根据正态分布的话,盈亏可以持平,那么就赚大发了。

但是实际情况下,风险投资的回报并不遵循正态分布规律,而遵循的是幂次法则。

幂次法则有多种变种说法,如马太效应,长尾理论,帕累托法则(80/20定律),原理都差不多是同一回事,而应用的场景除了“长尾理论“之外也大同小异。

网 上解析说幂次法则就是“个体的规模和其名次之间存在着幂次方的反比关系“,我们将“个体的规模“替换成“投资回报“就会得到投资界的幂次法则 “投资回报和所投资公司的排名存在着幂次方的反比关系。“ 也就是说你如果投对了像Facebook这样行业排名第一的公司,你所获得的投资回报率将是你所有其他投资的公司的回报的总和。

  • 幂次法则应用之我见

以上作者描述的都是对投资者来说幂次法则的使用情况。那么面对个人面对创业者,情况又是如何呢?

首先,创业的人太多了,真正成功的有几个,我们是否要认真考虑自己是否真的适合创业?按照幂次法则,是否可以用投资者的眼光去挖掘出真正有前途的那几家公司,然后投身其中呢?这样是否投资回报率达到最高而风险降低到最低?

其次,如果你真的选择去创业,那么你怎么去找到那20%真正有大市场的产品方向?你是否有足够的直觉敏锐度来让你找到颠覆性的创意?

再次,如果选择好了产品方向,你又要去考虑应该怎么样才能将真正对80%用户都有用的那20%的功能。你脑海的三个木桶模型锻炼的足够敏锐了吗?

产品做出来后,我们又如何确定哪20%的销售渠道是80%的用户都会进入的?然后将80%的金钱和精力都放在那20%的渠道中。

等等等等…

第8章“秘密”: 浪潮之巅

这个世界还是有很多未知的,或者没有解决的秘密等待我们去发掘然后提出解决方案的。

所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者

那么为什么只有比尔盖茨,马克-扎克伯格,拉里-佩奇等能站在上一章描述的幂次法则那条曲线的浪潮之巅上面,而大部分人都落在曲线那条长长的尾巴上面呢?

  • 为什么你没有处于浪潮之巅?

随着全球化带来的地理隔阂的淡化,Peter Thiel认为还有四种社会趋势合理瓦解了人们依然相信秘密存在的信念:

√ 渐进主义: 这个对中国小孩来说应该特别明显。在中学你发现对电子电器挺感兴趣的,自己焊接了个收音机专门晚上在宿舍广播消息然后被物理老师抓个正着,并告知你“到了 大学大把机会给你动手实战,你现在要做的就是把物理课本的好好学好!“ 然后到了大学后你就自觉的会产生这种想法”英语都没有学好,那我就没必要学日语了”。出来社会后就会认为 “都没有成为编码大牛,那我现在就没有必要去学项目管理了”, “打工还没有做到高管,那我现在就没有必要去考虑创业的事情了”,等等等等…

√ 风险规避:试想现在千军万马过独木桥去抢一个公务员的职位,很大一个原因就是规避风险 – 公务员应该算是我朝最稳定的一份职业了,考上了公务员就相当于手中捧着个铁饭碗,摔不烂。

√ 自满:这里我觉得Peter Thiel举了一个很好的例子:

每年秋天,顶尖的法学院和商学院的新生欢迎词都暗含了同样的信息:“进入了精英学校,你的人生就高枕无忧了。“ 但这件事也许只有你不相信它,它才是真的。

√“扁平化”: 全球化让我们觉得我们都是处于同一个水平面上,让我们认为,如果有更好的想法和创意,世界上最聪明的那部分人应该早就想到了。

如果一家公司犯了以上这些问题,那么创新也就无从谈起了。作者例举了惠普从1999年末起就没有在发明过新东西,然后导致了惠普市值大幅下滑这个事实。认为主要原因是因为惠普派系斗争中科技创新派输给了“自满“,“风险规避“,“渐进主义“ 的保守派而导致的。

  • 如何找到并处理好秘密

那么如果我们接受了这世界还有很多有价值的秘密等待着我们去探索这个事实的话,我们又要从何处着手呢? Pether Thiel认为我们应该从利基市场着手:

探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。

所以你可能会问:还有哪些重要的领域没被标准化和制度化。

最后如果你发现了秘密时,你是否应该告诉别人呢?Peter Thiel的观点是:

最好的企业家深谙此理:所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者,当你与人分享秘密时,听众就成为了谋士。

这里我认为他想表达的意思是:千万别跟别人说!如果真要说的话,前期也只能跟你必须要拉他入伙的这些人说。

这里还有另外一种观点是来自Founder Institution的Adeo Ressi的说法是:

“没有人会去偷你那愚蠢的点子。“

所以他主张的是尽量在早起和别人分享自己的创意,然后收集反馈,直至把自己的创意(也就是这里说的秘密了)锤炼了无懈可击。

这两种观点,我不知道在国外应该如何评判,但是,如果在国内的话我觉得还是应该采取Peter Thiel的说法,因为中国的这种知识产权保护等的相关意识比较薄弱,你的秘密如果真值钱的话,一旦你说了出来,那么没等你把产品做出来,人家就已经开始卖了。

无论如何,如果你发现了一个可以引领潮流的秘密,并在所有人之前将之实现,那么下一个站在浪潮之巅的就会是你!

第9章“基础决定命运”: 三权主义

如果你在搭建一个企业大厦的时候,基础设施都没有打造牢固的话,那么你的企业大厦终会有崩溃的一天。按照Peter Thiel的的”蒂尔定律“的说法就是:

基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

所谓以人为本,创建一个初创企业首要解决的问题就是你是要单干还是跟人合伙。

从Peter Thiel的只言片语可以看到他是不赞成单干的:

硅谷的自由派人士可能会说你可以通过独资的方式解决这个问题。… 不幸的是,它还限制了你创立公司的种类。因为如果没有团队,从0到1是非常困难的。

这里他没有指出“限制了创立公司的种类“中的种类是什么意思,个人猜想应该说的就是“独资企业“和“股份制企业“之类的区别吧。

至于怎么样的合伙人才是理想的合伙人,Peter Thiel的看法跟Founder Institute的相似之处是都认为他们的技术能力和才华互补是个很重要的考察点,额外,他还认为创始人在共同创业前应该就是好友:

现在我考虑投资一家初创企业时,会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要,但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情,否则就是在碰运气。

合伙人问题解决后,下一步就是找员工,找投资人来创业了。那么这些人的权力应该如何进行划分才合理,才会让大家更团结起来呢?

  • 三权主义

一个公司的权力主要由以下三个概念组成:

所有权:谁在法律上拥有公司的资产?

经营权:谁实际上在管理者公司的日常事物?

控制权: 谁在形式上管理公司事务?

那么在以上的这些权利中,矛盾比较容易发生的会在几个地方,首先是所有权和经营权究竟应该合一还是分离。

作者建议一个创业团队最理想的董事会人数是3人,最多不超过5个。

第10章“打造帮派文化”

  • PayPal黑帮花名册

PalPal出来的一班人几乎都各自创造了属于自己的企业,有7家是市值十亿美元以上的企业。这班人被称呼为“PalPal黑帮”。那么这里除了Peter Thiel之外,还有哪些厉害人物存在呢?

Elon Musk(伊隆·马斯克),PayPal、特斯拉、SpaceX等一系列酷公司创始人。

Reid Hoffman(雷德·霍夫曼),参与创建商务社交网站LinkedIn,并成为硅谷超级活跃的天使投资人。

Steve Shih Chen(陈士俊),YouTube的联合创始人。

Jeremy Stoppelman(里米·斯托普尔曼)和Russel Simmons(罗素·西蒙斯),共同创建Yelp。

David Sacks大卫·萨克斯,Geni.com 和 Yammer 都是他的创业项目。其中Geni.com在 2012 年被卖给了MyHertiage,Yammer 以 12 亿被微软收购。

  • 如何打造一个优秀创业团队

PalPal黑帮为什么这么牛x?按照Peter Thiel如是说:“他们必须有才华,但更为重要的是,他么要由衷地喜欢与我们共事。这就是”PayPal黑帮”的开端。“

对于Paypal黑帮整个团队的打造,Peter Thiel有一套自己的方法:

因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人,他们必须有才华,但更为重要的是,他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是”PayPal黑帮”的开端。

在Peter Thiel看来,将时间浪费在不能一起合作的人身上是浪费着你有限的生命和时间:

时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费了时间 – 即使纯粹从财务的叫来看,也是如此。

√ 吸引人才

那么怎么去找到这样的人呢?人家才华横溢去哪不能发展啊。Peter Thiel建议你去跟这些人才谈的时候先问自己这样一个问题:

为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会,而去你的公司做第20位工程师呢?

而且你应该根据以下两点来提供答案:

公司使命: 将你激动人心的公司使命渲染出来。

团队吸引力

一个好的创业团队不要打福利战,奔着福利来的人不会真正为你的产品全身心付出。

√ 留住人才

找到你的千里马之后,你也不能放任这些千里马不羁的四处狂奔。你需要去打造自己公司的文化,让大家尽量有相同的世界观和使命感。因为:

初创公司资源有限,团队较小。为了生存,他们必须要快速高效第运作,如果大家世界观相同,则更容易做到这一点。

除了要打造好公司文化,你还需要让每个人处在适合的岗位上,且让每个人只负责做一件独特的工作,而不应该让角色界定不清,人为的造成内耗的竞争。

小结

所以基于以上这些观点,在你需要打造一个团队,一个公司的时候,我们应该考虑下面这几点:

  • 和你一起工作的人必须有才华
  • 基于上一点,你自己必须要努力让自己有才华
  • 你的团队需要有团队协作精神
  • 你的团队应该都热衷于共同的产品使命
  • 你的团队应该尽量不要远程工作,因为这样会浪费你们沟通的成本
  • 每个成员的角色界定应该非常清晰,以免造成竞争而产生内耗
  • 要打造公司独特的文化以增强使命感和凝聚力
  • 应该以公司使命和团队吸引力而不是福利来吸引真正的人才

第11章“顾客不会自动上门”

即使产品没有差异化,高超的销售和推销自身也可以形成垄断,反之则不行。不管产品如何优良 —即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中,使使用过的人一见倾心,也必须要有完善的推广计划作为后盾。

一般来说公司认为 CLV(一个用户的终身价值):CAC(获得这个用户的成本)=3:1是最合理的比例,保证扣除成本后的利润。(比如国外的eBay,中国的京东、淘宝)

不同的推广方法小结如下:

√ 复杂营销: 如果你的平均销售额在7位数及以上的话,应该采用复杂营销的手段。一般这种大额的销售每个细节都需要注意,所以最后是采取没有销售人员的由公司重量级人物如CEO来完成。Elon Musk花了几年时间向NASA推销成功SpaceX飞船就是很好的例子。

√人员销售:平均交易额在1万到10万美元时,CEO不必亲力亲为包揽所有销售。这类销售主要技巧在于建立起流程,让团队能向广大客户推销产品。Box从斯坦福睡眠诊所入手然后逐步覆盖整个斯坦福大学就是个很好的例子。

√ 销售盲区:1000美元左右的中小企业产品,因为销售额不高,难以花钱聘请专业的销售人员跟每个客户详谈跟进进行销售;但是销售额又不是太低,通过一般的渠道又难以说服客户进行购买。所以产生了一个销售盲区。

√ 市场营销和广告: 对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。“电视是一个巨大的扩音器“,宝洁P&G不可能因为卖个10多人民币的海飞丝就排个销售 人员去跟客户推销,所以电视这个巨大的扩音器就能起到很好的效果。史玉柱的”脑白金“也是个很好的例子。

√ 病毒式营销:如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,那么这个产品就能进行病毒式营销。微信就是个很好的例子,你的朋友都用微信,你自己用个Wechat还收费的,跟谁联系去啊?所以这里的病毒式营销的结果是你的产品很容易产生网络效应。

别忘了销售策略不是越多越好,根据销售的幂次法则,你只要找到其中一个最有效的然后进行投入就好了,大而全反而得不偿失。

剩下几章因为笔记的必要性不大,所以就免了:

第12章《人类和机器》: 主要是描述人类和计算机技术之前是竞争还是补充的关系。

第13章《绿色能源和特斯拉》:感觉更多的是Peter Thiel在为他的朋友Elon Mask在卖广告,但依然是个很好的案例。

第14章《创始热悖论》:主要是描述创始人应该有哪些特性。